Антикризисные методы управления персоналом

«Спасибо, но лучше деньгами» — так отвечали в приснопамятные времена передовики советского производства, получая грамоты и ценные подарки. Сегодня большинства работодателей денег нет, но есть желания добиться от сотрудников ударного труда. Нужны ли антикризисные стратегии управления персоналом? Можно ли сподвигнуть людей получать меньше, а работать больше? Как создать антикризисную команду? Этому был посвящен круглый стол, организованный редакцией журнала «Карьера».

Участники круглого стола:

Марина Большакова, руководитель управления по оценке и мотивации персонала группы «ИФД КапиталЪ»;
Ольга Бруковская, директор по маркетингу и PR группы компаний HeadHunter;
Алексей Захаров, президент SuperJob.ru;
Михаил Лапушинский, руководитель кадровой службы Bankir. Ru;
Михаил Рыбаков, бизнес-тренер;
Елена Сидоренко, руководитель инвестиционно-банковского департамента компании Staffwell.

ДАЕШЬ АНТИКРИЗИС?

— Рынок труда пережил масштабную волну сокращений. Это не лучшим образом отразилось на «самочувствии» персонала. Тем более что доходы оставшихся сотрудников в той или иной мере пострадали (урезали зарплату, отменили премии и т. п.). Означает ли это, что сейчас актуальны стратегии антикризисного управления персоналом?

Алексей Захаров: Антикризисные меры — это, скорее, тактика в рамках уже существующей стратегии управления персоналом, при отсутствии которой действия руководства часто носят непродуманный характер, принимаются решения, о которых впоследствии приходится сожалеть.

Елена Сидоренко: При сокращениях, изменениях системы оплаты и условий работы в первую очередь снижаются лояльность и производительность труда персонала. Это требует оперативных оргпреобразований, увеличения мероприятий по тимбилдингу, пересмотра системы оценки эффективности труда и т. д. Если упустить момент, то при малейшем изменении ситуации на рынке труда или наличии предложений от конкурентов можно будет наблюдать увольнения по инициативе сотрудников.

Михаил Рыбаков: Главная задача в области управления персоналом, которая стоит сейчас перед компаниями, — как достигать тех же результатов, что и раньше (а может, и больших — конкуренция-то усиливается) при уменьшении количества ресурсов. Основная стратегия — перевод персонала с окладных схем на оплату труда по результату (проценты, бонусы и т. д.). При этом вы не только экономите фонд оплаты труда, но и приучаете людей к мысли, что деньги надо не получать, а зарабатывать.

Также сейчас есть возможность по разумной цене нанять на рынке хороших профессионалов, которые потеряли работу, например, из-за разорения компании. Для этого желательно активизировать свои поиски специалистов: долго такая ситуация не продлится, а хорошие профи без работы не сидят. Оборотная сторона кризиса — можно избавиться от «балласта» в своей компании, если вы этого еще не сделали. Естественно, что при этом надо любой ценой сохранить ключевых сотрудников компании, лучших специалистов, и мотивировать их на работу в сложных условиях, вселять им веру в себя и компанию.

Михаил Лапушинский: Анти-кризисное управление персоналом, на мой взгляд, прямо пропорционально влиянию кризиса на бизнес предприятия. Чем хуже чувствует себя бизнес, тем более «антикризисно» надо управлять персоналом. В частности, необходим более четкий бюджет предприятия и его корректировка и адаптация к реалиям рынка не раз в год, а ежемесячно. Это первое слагаемое успеха. Второе — сохранение команды и настройка ее работы таким образом, чтобы все сотрудники компании понимали, что надо делать для стабильной работы предприятия.

— А какими действиями и методами эффективнее всего снять «кризисную» нервозность в коллективах?

Марина Большакова: Основной антикризисной мерой в работе с персоналом должна стать борьба с кризисной экономической ситуацией в самой компании. Для снижения напряженности в коллективе необходима информационная прозрачность: персонал должен знать, какие меры принимаются и с какой целью.

Алексей Захаров: Согласен, единственный способ снять нервозность — обеспечить коллектив достоверной информацией о том, что происходит с компанией, и ставить в известность каждого сотрудника о его перспективах.

Елена Сидоренко: Я бы еще отметила такой фактор, как обстоятельства увольнений сотрудников в рамках оптимизации штата. Некорректные увольнения без соблюдения правовых и моральных норм приводят к нервозности в коллективе, которая вызвана отношением к людям как к ресурсу, не имеющему никакой ценности.

Михаил Рыбаков: Снять нервозность можно собственным оптимизмом и волей к победе. Если вы лидер команды, вы не имеете права на слабость перед своими сотрудниками. «Все в порядке, работаем!» — вот основной посыл, который должен исходить от вас. Когда кризис только начинался, многие руководители писали своим коллективам «антикризисные письма», где успокаивали сотрудников. Это хорошо, но сейчас лучше почаще лично выступать перед коллективом.

Кстати, некоторое напряжение может даже пойти людям на пользу. Как известно, стресс (до определенного уровня) мобилизует. Я бы советовал не заниматься бесконечным успокоением, а, наоборот, активно доносить до сотрудников мысль, что из кризиса выйдут два типа компаний — конкурентоспособные и мертвые, и от вас зависит, в какой группе окажемся мы с вами.

Ольга Бруковская: От разговоров проблем меньше не становится. И в большинстве случаев постоянное обсуждение возможной потери работы и сложностей с дальнейшим трудоустройством в сегодняшних непростых экономических условиях только усиливает панику среди сотрудников. Но у работодателя, вынужденного проводить в компании увольнения, всегда есть возможность постараться сделать этот трудный для всех сторон процесс максимально безболезненным для персонала. Все сотрудники должны ясно себе представлять текущую ситуацию и, главное, узнавать о состоянии дел в компании и возможных увольнениях непосредственно от самого руководства, а не формировать свое мнение о происходящем по слухам в курилке. Идеальный вариант — публичное выступление первого лица компании по возможности на общем собрании или через внешние и внутренние СМИ.

Михаил Лапушинский: На мой взгляд, главное здесь — «честная игра» руководства компании. Сотрудник должен знать, что ждет компанию и на какой доход рассчитывать. Парадокс в том, что работать необходимо больше, а получать меньше. Второй элемент — четкий график оплаты труда. В период снижения дохода и остановки кредитного рынка своевременность зарплаты — один из главных элементов снижения нервозности коллектива.

ПЛЮС РАБОТА, МИНУС ДЕНЬГИ

— По вашим оценкам, какая часть стимулирования труда на российском рынке пострадала в большей степени и почему?

Алексей Захаров: Пострадали все составляющие материального стимулирования. Меньше всего это коснулось госсектора и полугосударственных компаний. Частные предприятия значительно сократили соцпакеты. Некоторые просто потому, что стало сложно «тянуть» повышенные социальные обязательства, другие — потому, что рынок труда изменился и нет необходимости предлагать дополнительные социальные блага для того, чтобы привлекать или удерживать персонал.

Марина Большакова: По данным исследований последних трех месяцев, проводимых различными HR-консалтинговыми компаниями, основными антикризисными мерами явились сокращение персонала, снижение заработных плат на 10–15%, отказ от бонусных и иных выплат. Это, конечно, снижает заинтересованность работников в повышении эффективности труда, но, учитывая изменившуюся ситуацию на кадровом рынке, люди обеспокоены прежде всего тем, чтобы не потерять уже имеющуюся работу.

Елена Сидоренко: Все зависит от компании, сферы деятельности, должности того или иного сотрудника. А в целом изменения затронули все статьи, входящие в структуру мотивации, причем не всегда в худшую сторону. Например, недавно на одном из «кадровых» мероприятий руководители подразделений управления персоналом говорили о том, что в результате переговоров со страховыми компаниями сотрудникам компании были предложены новые пакеты по ОМС, с более широкой линейкой услуг. В основном были сокращены — полностью или частично — затраты на компенсацию мобильной связи, транспортные и представительские расходы. Выплаты в виде бонусов и премий, по прогнозам, также существенно уменьшатся или вообще будут отсутствовать.

Ольга Бруковская: Не случайно по Интернету ходила шутка: «Лучший бонус по итогам 2008 года — сохранение рабочего места в 2009 году». Согласно опросу, проведенному на hh.ru, лишь 20% компаний выплатили премии и бонусы по итогам 2008 года, в то время как по итогам 2007 года премировали своих сотрудников 55% компаний. Практически все компании свели к минимуму наполнение соцпакета, оставив только полис медстраховки (и то — некоторые лишь до истечения срока действия прежних договоров).

— Вы полагаете, что существует в принципе хоть какая-нибудь возможность сохранить КПД коллектива, уменьшив оплату труда?

Михаил Рыбаков: Да, увеличение коэффициента полезного действия возможно, хотя кто то, конечно, будет возмущаться, что «кормушка прикрылась» и теперь надо больше шевелиться. И все же я бы не просто сокращал оплату труда, а давал людям возможность зарабатывать много, если смогут. Сотрудники должны разделять с компанией ее успехи и спады. И активно стремиться способствовать именно успехам. Если вы все сделаете правильно, то кризис станет тем «волшебным пинком», который заставит персонал шевелиться.

Михаил Лапушинский: Хочется в это верить. Объем работы не сократился. Необходимо работать за себя и «за того парня», который попал под сокращение. И при этом делать эту работу лучше, чем появившиеся претенденты на работу в компании. Кризис — время изменений не только в управлении компанией, но и в принятии личных решений и трендов. Кризис улучшает конкурентоспособность работника, и после ему воздастся сполна. Грамотные сотрудники это прекрасно понимают, и не нужно как-то особо их мотивировать.

Ольга Бруковская: И не забудьте, что в развитии нематериальной мотивации вы должны оценивать свой коллектив, его корпоративные интересы и создавать внутренние коммуникации не так, как вам кажется правильным, а так, как удобно и комфортно тем людям, которые с вами работают. А иначе случаются такие ситуации, когда начальник уважает активный отдых, а средний возраст персонала — за 45 лет. И мы везем 50-летних тетушек в субботу прыгать с сосны, поясняя, что «это обязательный корпоратив». Такая «нематериальная мотивация» едва ли эффективна.

— И какие именно форматы нематериального стимулирования могут быть сегодня эффективны?

Елена Сидоренко: Внимание, похвала, доброе слово в этой ситуации будут весьма нелишними. Вручение грамот, благодарственные письма, конкурсы «Лучший сотрудник месяца», доски почета — все это будет иметь эффект.

Михаил Лапушинский: Главное в этой ситуации — индивидуальное отношение к каждому сотруднику. Как правило, у него есть свои проблемы и компания без особых затрат для себя может помочь в их решении. Конечно, у любой компании — своя философия бизнеса и своя корпоративная культура. Одинаковых советов не может быть. Но, например, почему бы не оказывать небольшую материальную помощь мужской части коллектива 8 марта и женской — 23 февраля? Или почему бы не поддержать сотрудника в канун его дня рождения? Если рассматривать совсем нематериальные варианты, то это изменение графика работы, перевод на удаленную работу, более лояльное отношение к обучению, отпуску и т. д.

ЧТО И КАК МОЖНО ПЕРЕИГРАТЬ

— Многие работодатели в условиях кризиса прибегают к изменению служебных обязанностей или сочетанию функций. Можно ли дать какие-то советы работодателям, которые пытаются таким образом оптимизировать расходы на персонал?

Алексей Захаров: Те компании, у которых есть стратегия развития, без всяких советов правильно изменят служебные обязанности и обеспечат оптимальное сочетание функций. Те, у кого стратегии нет, все равно будут просто дергаться из стороны в сторону, все перепутают, потеряют лучших специалистов, а КПД остальных существенно снизится.

Марина Большакова: Как таковых технологий совмещения должностей не существует. При сокращении объемов работ проще соединить смежные функции. Так иногда делают небольшие компании. Особенно это эффективно во время массовых сокращений, так как не возникает необходимости держать двух-трех работников, которые делают примерно одну и ту же работу. Но ни в коем случае нельзя вынуждать человека заниматься абсолютно новым для него делом, так как это ведет к дезориентации работника и в итоге к снижению его эффективности по всем совмещаемым направлениям.

Михаил Рыбаков: Если сотрудник теперь совмещает две должности, то ознакомьте его с теми бизнес-процессами, которыми ему предстоит заниматься, с должностной инструкцией того, чьи задачи он выполняет (если у вас в компании есть действительно работающие должностные инструкции, не «для галочки»). Обучите его, убедитесь, что он действительно научился, помогите на первых порах. Если остающийся сотрудник начинает выполнять обязанности увольняемого, то организуйте грамотную, а не формальную передачу дел.

Ольга Бруковская: С наступлением кризиса мы отмечаем увеличение вакансий «с двойным функционалом» (таких как бухгалтер-экономист, маркетолог-аналитик) на 5–6%. До начала кризиса в августе 2008 года доля «двойных» вакансий составляла около 3%, сейчас же — 8–9%. Сегодня действительно востребованы универсальные специалисты. Например, количество вакансий экономистов значительно сократилось по сравнению с сентябрем, а количество вакансий экономистов-бухгалтеров увеличилось с 2% до 5%.

Работодателям, которые стремятся оптимизировать таким образом расходы на персонал, можно посоветовать не забывать о моральной мотивации. Важно убеждать сотрудников в том, что новые навыки и способность выполнять одновременно несколько задач обязательно сыграют положительную роль в их карьере.
 

Ссылки по теме