Как добиваться результатов, не ущемляя при этом ни себя, ни других

Соитиро Хонда, основатель известной японской автомобильной компании, рассказал как то, что в 1951 г. он и его компаньон Фуджисава, отчаянно нуждаясь в средствах, решили попросить кредит в банке «Мицубиси». Чтобы расположить к себе финансовых воротил, они на последние деньги закатили роскошный банкет. Пока гости ели и пили, компаньоны развлекали их тем, что с небольшой сцены дуэтом рассказывали анекдоты. На следующий день Хонда и Фуджисава отправились в банк, твердо уверенные, что получат нужную им сумму. Каково же было их удивление, когда на своем заявлении они прочли категоричную резолюцию: «Банк не может доверять фирме, которой руководят два клоуна».

Благими намерениями выстлана дорога в ад. Ну, а если серьезно, как добиваться своих целей, как получать нужный результат, если мешает неадекватное поведение других сотрудников или собственные действия неправильно поняты (случай с Соитиро Хонда)? Почему многое происходит по принципу: хотели как лучше, а получилось как всегда? Может быть, поведение коллег вас настолько раздражает, что вы начинаете потихоньку закипать? Под влиянием своего настроения того и гляди не сдержитесь, перегнете палку. В результате и цель не достигнута, и отношения напрочь испорчены. Работая в коллективе, и руководитель, и подчиненный сталкиваются с ситуациями, при которых вынуждены добиваться от другого человека какого-либо результата. Даже с помощью критики. Но всегда ли вы уверены, что это справедливое замечание? Может, только с вашей стороны оно справедливое, а коллега думает по-другому.

Сколько людей, столько и мнений. Как заставить других понять вас и простить?

Тут существует несколько совсем несложных принципов.

Принцип первый:

никогда не допускайте на свою личную территорию делового партнера или сослуживца. Прежде всего важно сконцентрироваться на том деле, в результатах которого вы заинтересованы, затем решить сам вопрос, и, безусловно, в рабочем порядке. Если вы считаете, что добиваться чего-либо надо только нестандартным путем, значит, вы сомневаетесь в своих профессиональных возможностях. Никогда не смешивайте понятия «дружба» и «служба»: дружба дружбой, а служба службой. Это разные вещи. Известен классический случай, когда один из самых богатых людей Америки Эндрю Карнеги не смог поступиться принципами и не протянул руку помощи Томасу Скотту — человеку, который заменил ему отца, помог разбогатеть. Скотт был на грани разорения, а его знаменитый протеже в своей автобиографии оправдывал себя тем, что нельзя смешивать дела и личные отношения. Жестокий пример, не правда ли, но очень показательный. Выручи тогда Эндрю Карнеги своего друга, он сам сел бы на мель.

Как часто мы стараемся понравиться, порой не понимая, что, например, наша щедрость может быть неправильно истолкована. Житейский пример: одна сотрудница, стремясь сделать приятное, подарила своей коллеге на свадьбу дорогое покрывало. А другие её сотрудники, сделавшие более скромные подарки, стали раздраженно шептаться: «Так что же у нее тогда дома, если она такое дарит?!" Получилось, что и невеста, принявшая подарок, оказалась в неудобном положении. Никто не говорит о том, что следует быть замкнутым и жадным букой. Добросердечность и взаимопомощь на рабочем месте никто не отменял. Просто для делового общения существуют определенные рамки.

Есть грань, за которую не стоит переходить. Так, два сослуживца решили уволиться и создать свой собственный бизнес, о котором давно мечтали. Перед самым открытием поехали семьями в морской круиз. Во время отдыха жена одного из них так достала своими выходками жену другого, что, приехав в Москву, сослуживцы разошлись как в море корабли. Хотя свою оригиналку-жену один из несостоявшихся партнеров виноватой не считает. Они привыкли отдыхать ярко, с подобными эксцессами, чтобы было, как говорится, что вспомнить. Не поняв вашего образа жизни или не приняв его, сослуживцы порой истолковывают превратно ваши достоинства. Как это, в сущности, и случилось с японскими бизнесменами, о которых было рассказано в самом начале.

Отсюда принцип второй:

не зная реакции человека, к которому апеллируешь, не предпринимай действий (не зная броду, не суйся в воду). Часто бывает, что мы, заранее не осведомившись о характере и привычках человека, который нам в данной ситуации по работе очень нужен, из кожи вон лезем. Чтобы опять же не получилось так, как у знаменитых японцев, необходимо выяснить хотя бы, есть ли у вашего будущего слушателя чувство юмора! А приглашая партнера в ресторан на короткий деловой ланч, нужно осведомиться о его вкусовых пристрастиях. Нередко, видя человека впервые, мы забываем о том, что мало о нем знаем, и своими суждениями можем нанести ему травму. Один торговый менеджер, будучи на важной встрече с владельцем другой компании, ругал свою директрису. Мол, все бабы без царя в голове, ничего делать не умеют, ну и так далее. Он надеялся найти у собеседника-мужчины взаимопонимание и подписать нужный контракт. Оказалось, что их директриса — приемная дочь этого бизнесмена! Не сомневайтесь: после такого ошибочного хода карьера женоненавистника закончилась.

Хотя иногда травму делают намеренно, чаще всего в отместку, для достижения собственных целей. И используют это в большинстве случаев люди, достигшие определенного положения в обществе. Как-то актриса Джоан Риверс брала телевизионное интервью у кинозвезды Джоан Коллинз. Перепутав интервью с исповедью, она спросила: «У вас было много любовников. Интересно, кто же был лучшим?» Ничуть не смутившись, Коллинз ответила: «Ваш муж». Как говорится, каков вопрос, таков и ответ.

Отсюда принцип третий:

недовольство чем-либо высказывайте сразу же после проступка. К сожалению, к этому нужно себя приучить. В. В. Маяковский, часто выступавший на сцене, славился своими быстрыми, но нередко дерзкими ответами на реплики из зала. Однажды на его выступлении кто-то крикнул: «Вы что, полагаете, что мы все идиоты?» — «Нет, — ответил поэт. — Почему все? Пока я вижу перед собой только одного». Маяковский мог себе такое позволить. А как быть нам, чтобы не оскорбить того, к кому обращено наше замечание? Не переходите на личности, если что-то возмутительное сделал ваш подчиненный или сослуживец — выскажите ему сразу свое недовольство только по поводу содеянного и, безусловно, в вежливой форме. Нам бывает неудобно сказать что-либо нелицеприятное человеку — кажется, что гораздо лучше вообще промолчать. Так недовольство копится-копится, да и выплеснется, как из переполненного корыта не там, где надо. Порой сам себе дивишься: «Что это на меня нашло?»
Но даже у самого терпеливого человека есть предел. Если вы собираете в своем сердце замечания и обиды, то этот психологический хлам, как в мусорном баке, может уже не найти себе места! Что бывает в таком случае? Загрязнение и зловоние. В одном министерстве в отделе писем работали две сотрудницы. Одна из них часто весело подтрунивала над другой. Та долгое время молчала, но в один прекрасный день так разозлилась на шутницу, что огрела её тяжелой посылкой, вроде бы ни с того ни с сего. Чтобы дело не дошло до крайности, сотрудница, над которой подшучивала коллега, должна была сразу её оборвать, сказав, что такая манера общения ей неприятна. Может, сослуживица делала это не со зла, а думала, что так им будет веселее работать?

Принцип четвертый:

реакция на поведение других людей должна быть последовательной. И прежде всего последовательными в своих действиях должны быть вы сами. Как можно говорить сослуживцу о недочетах, когда сам нет-нет, да и сделаешь хоть незначительную, но все же ошибку? (Верна же поговорка про соринку в глазу у соседа.) А то получается, как у писателя Осипа Маковея, который в свое время резко критиковал моду на псевдонимы. Хотя сам имел их не один и не два, а целых пятьдесят шесть! Прежде чем сорваться, реагируя на нерадивость коллеги, сначала сосчитайте до десяти, а потом задумайтесь над вопросом, всегда ли у вас самого все получается? Необходимо быть последовательным и в том случае, когда нужно добиться результата в управлении персоналом. Например, вашему подчиненному трудно понять замечание в свой адрес, когда он работает, что называется, как белка в колесе и только на пять минут присел перевести дух. В то время как его замечательный коллега указательный палец сломал, обслуживая свой нос! Почему одним позволено бить баклуши, а другим — нет? Скорее всего такой сослуживец начнет требовать от вас такой же снисходительности, с какой вы относитесь к его коллеге. Чего вы добились своим замечанием, сделав его только одному сотруднику?

Принцип пятый:

убедите коллег, что им это тоже нужно. «Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет» — так у И. А. Крылова. Допустим, вы хотите добиться высоких показателей в работе. Похвальное стремление, но вот беда: коллеги с вами не согласны. Зачем напрягаться? Они считают, что вам то или иное новшество необходимо для того, чтобы занять новую должность, а вот им… Ваша задача — быть убедительным и привести достойные аргументы. К сожалению, в наш век интеллектуального прогресса человек разучился думать сам. Как и в питании, мы давно перешли на полуфабрикаты. В любом, даже небольшом, супермаркете можно купить и салаты, и котлеты. Так и здесь: выстройте свои доказательства и разжуйте их коллегам. Уверяю вас, что наша привычка экономить на умственной работе, поддерживать доводы, готовые к употреблению, cделают свое дело.

Чем проще будут ваши доводы, тем лучше они смогут воздействовать на коллег. Истории известен случай простейшего доказательства, когда французский король Филипп VI спросил на общем сходе у придворных, почему доходов от налогов поступает в казну все меньше и меньше. Придворные, понурив головы и отводя в сторону глаза, молчали. Тогда, не выдержав, королевский шут взял кусочек льда, дал его одному из присутствующих и попросил пустить по кругу. Когда льдинка дошла до короля, в его руке почти ничего не оказалось. «Вот и вся причина», — заметил шут. Как известно, все гениальное просто.

Принцип шестой (самый важный):

добивайтесь результатов, только поощряя. Если вы желаете улучшить ситуацию в рабочем коллективе (даже справедливой критикой), все равно обида, неприятный осадок или даже какая-то некомфортность в отношениях останется. Поэтому лучший вариант добиваться своего — говорить в положительном ключе. Безусловно, это намного труднее, чем орать и стучать кулаками, но намного действеннее, а главное, не имеет нежелательных последствий. Например, ваш нерадивый сотрудник откровенно зевает на мозговом штурме: «Иванов, что с тобой случилось, ты был так активен буквально час назад, когда бегал за тортом к чаю. Без тебя нам никак проблему не решить. Включайся быстрее». Известен случай, когда украинский композитор К. Ф. Данькевич возразил критику, заявившему, что захваливание авторов приносит им только вред: «Не бойтесь похвалить композитора. Слава — как серная кислота: благородный металл не испортит, а плохой разъест».

К сожалению, часто истинную ценность сотрудника удается разглядеть слишком поздно, когда он уже уволился. А от недостатка поощрения своей работы по статистике страдает буквально каждый третий сотрудник. Подчеркивайте положительные моменты у подчиненных — и отрицательные исчезнут сами собой. В таких случаях вам помогут следующие выражения: нам никак без тебя не справиться, с работой справишься только ты, у тебя она лучше всех получается и тому подобное. Совсем необязательно, что подобным образом должен поступать только руководитель. Как часто мы забываем похвалить или поздравить коллегу. Ведь гораздо легче чего-либо добиться, сказав: «У тебя так здорово выходит! Не мог ли ты и меня научить (помочь, объяснить, сделать)». Как в рекламе: больше позитива — и тогда вам по плечу будет любой результат, от которого никто из ваших коллег не пострадает.
 

Ссылки по теме