Адаптируем с двух сторон

Двусторонняя адаптация новичков. Опыт компании Northrop Grumman Marine.

В традиционном процессе адаптации сотрудников информация идет от компании к новичку. Проводятся вводные курсы и тренинги, прикрепляются наставники, новички изучают правила и ценности компании, адаптируются к новым условиям.

В Northrop решили, что это не совсем правильно, и наладили движение потока информации от новичков к компании в виде рацпредложений. Это позволило им на полную мощность использовать ценный источник новых идей — неадаптированное восприятие компании новичками, а если быть точнее — незашоренные правилами и процедурами мозги новичков. Процесс был назван «New to Veteran Forum» («От новичков к ветеранам»).

Новички имели возможность вызваться для участия в этом процессе, но некоторых, особенно ярко проявляющих себя в первые месяцы работы, HR-менеджеры приглашали специально. Анализируя свой опыт, компания советует начинать процесс именно с назначения новичков для участия в подобном процессе. Куратор процесса со стороны HR проводил регулярный опрос руководителей с целью выяснить, кто из новичков проявляет энтузиазм или, наоборот, разочарование существующими правилами и процедурами. Компания советует выдерживать баланс и не приглашать к участию сотрудников, только-только пришедших на работу, а также «пересидевших». У сотрудников, с одной стороны, должно быть время осознать, что именно они хотят улучшить в компании, «адаптировать ее под себя», под свое видение работы организации. С другой стороны, нельзя упустить ценное время, когда они воспринимают компанию объективно.

HR-менеджеры Northrop считают, что адаптация длится минимум полгода, за этот срок сотрудник успевает приглядеться к компании и понять, что в ней нужно «адаптировать». Поэтому к процессу HR-ы приглашают сотрудников со стажем работы в организации от 6 месяцев. А вот предыдущий опыт новичка, по их мнению, не так важен. Они приглашают как тех, кто только начал свою карьеру (выпускников вузов и колледжей), так и новичков с опытом.

Компаниям, решившим начать подобный процесс, Northrop рекомендует регулировать размер групп новичков, участвующих в процессе. В каждый момент времени нужно управлять одной группой из максимум 10 человек, иначе процесс будет неэффективным и с низким качеством. Особенно регуляция групп важна, когда будет нарастать количество самовыдвиженцев — новичков, специально не приглашенных к процессу, но желающих озвучить свои идеи. Отказывать им ни в коем случае нельзя.

Работа каждой группы начинается с установочной сессии. На нее приходят специально приглашенные к процессу новички, добровольцы, руководители новичков, опытные сотрудники, топ-менеджеры.

Цель мероприятия — показать, что:

• компания ценит опыт, мнение, знания, таланты и инициативу всех сотрудников
• компания привержена идеям постоянного совершенствования, и она рассчитывает, что новички помогут ей в этом
• у новичка есть возможность быть услышанным, повлиять на компанию. Участие в процессе позиционируется, как важная часть карьерного пути сотрудника в компании
• основой для принятия идей новичков станет оценка затрат и выгод от идеи
• внедрением принятой идеи будет руководить ее автор.

После установочной сессии новички готовят презентацию идеи, инструмента, решения, метода и т. д., которые не используются в компании на текущий момент и улучшат ее работу.

Презентация должна содержать 4 слайда в PowerPoint:

• 1й слайд описывает суть идеи, инструмента, подхода, метода и пр.
• 2й сравнивает новый концепт с текущим положением дел.
• 3й показывает, какие улучшения произойдут.
• 4й слайд говорит о затратах и приблизительном сроке реализации концепта.

HR-куратор помогает новичкам готовить презентацию, советует, с кем в компании можно проконсультироваться при разработке идеи. Работая над рацпредложением, новичок налаживает связи внутри компании.

После установочной сессии, комитет, состоящий из менеджмента и опытных сотрудников, собирается, чтобы выслушать презентации. Каждая длится не более 10 минут, 5–10 минут дается на вопросы. За три часа рассматриваются 10 идей новичков. После этой встречи члены комитета расходятся, чтобы проанализировать услышанное, задать уточняющие вопросы (если они появятся) авторам идеи в свободном режиме.

Подводный камень процесса возникает именно здесь — менеджеры и эксперты часто в суете и текучке забывают, что нужно завершить оценку идей. Именно в этот момент HR-куратору нужно активизироваться и работать индивидуально с каждым менеджером и экспертом. Директор по персоналу компании Роб Хайд (Rob Hyde) говорит, что нужно напоминать не только о необходимости оценки идеи, но и о важности процесса в целом: «Даже у руководителей нужно поддерживать мотивацию и передавать им часть своей энергии и энтузиазма. Не гнушайтесь живописать, что будет, если они НЕ завершат процесс, как сильно это повредит организации».

По результатам оценки руководителей и экспертов идеи новичков калибруются — они помещаются в один из четырех квадрантов матрицы «Низкая/высокая выгода для компании — Сложное/простое внедрение». К реализации берутся идеи из квадранта «Легкое внедрение — высокая ценность».

После калибровки идей новички и члены комитета собираются еще раз. Руководители объясняют, почему та или иная идея была взята на вооружение. А вот тем, чьи идеи были не приняты, обратная связь дается индивидуально одним из членов комитета, который беседует с новичками уже тет-а-тет. Новички, чьи идеи были приняты, становятся лидерами процесса ее внедрения. Если идеи похожи, их могут объединить, и коллеги работают сообща. Внедрение всех принятых идей курирует один из руководителей компании.

От момента формирования группы из 10 новичков до момента принятия идеи комитетом (кстати, его состав может меняться) проходит не более 2х месяцев. После этого HR-куратору можно набирать новую группу и мягко контролировать процесс внедрения идей, вернее, оказывать поддержку топ-менеджеру куратору и лидерам внедрения.

HR-менеджеры компании Northrop утверждают, что благодаря «New to Veteran Forum» они способствуют достижению нескольких стратегических задач организации — постоянное улучшение компании, обмен знаниями, высокая вовлеченность сотрудников и развитие лидерства.
Опыт компании Northrop вошел в 2010 Best HR Ideas in Training&Development по версии Human Resource Executive inline.
 

Ссылки по теме